Rabu, 03 Agustus 2011

PELATIHAN YANG EFEKTIF MENUJU SDM YANG BERBASIS KOMPETENSI

PELATIHAN YANG EFEKTIF

MENUJU SDM YANG BERBASIS KOMPETENSI


1.Pendahuluan

Saat ini di Indonesia banyak bermunculan usaha baru dengan berbagai jenis usaha. Munculnya perusahaan-perusahaan atau organisasi-organisasi ini diharapkan akan semakin menambah kemajuan Negara yang dimaksudkan bisa menambah pendapatan Negara , selain usaha untuk mengentaskan kemiskinan dengan menambah lapangan pekerjaan yang lebih luas bagi masyarakat. Di sisi lain, perusahaan/ organisasi ini tidak mungkin melakukan kegiatan tanpa adanya manusia, karena faktor tenaga kerja manusia memegang peranan yang sangat penting bagi kemajuan perusahaan.

Setiap manusia mempunyai watak dan perilaku yang berbeda satu dengan yang lain. Hal ini dikarenakan oleh beberapa faktor antara lain latar belakang pendidikan, ketrampilan, watak dasar maupun faktor-faktor lain yang berasal dari tenaga kerja itu sendiri. Keberagaman perilaku tentunya akan sangat mempengaruhi jalannya kegiatan perusahaan. Hal ini tidak saja akan mempengaruhi hasil yang akan dicapai oleh perusahaan, tetapi juga masyarakat yang menikmati hasil produksi tersebut. Sebagaimana kita ketahui bagaimanapun majunya teknologi jika tidak ditunjang dengan dan oleh tenaga kerja yang cakap maka kemungkinan besar sasaran dari perusahaan tidak akan tercapai. Tenaga kerja yang bekerja sesuai dengan fungsinya akan menunjang tercapainya keberhasilan tujuan perusahaan.

Untuk itu peran pelatihan dalam mempersiapkan tenaga kerja yang cakap dan mandiri akan sangat membantu untuk lebih mewujudkan tujuan perusahaan. Ada banyak pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan tidak membuahkan hasil, padahal sudah banyak dana yang telah dikeluarkan dari mulai membayar trainer-nya, baik itu dari luar maupun dari dalam yaitu HR Training Division, maupun akibat yang ditimbulkan karena kehilangan jam kerja karena karyawan yang bersangkutan harus mengikuti pelatihan. Belum lagi dampak psikologis yang dirasakan oleh karyawan yang merasa terbebani karena selain sudah bekerja yang menguras tenaga dan pikiran, juga masih harus menerima materi pelatihan. Hal ini juga yang terkadang jika pelatihan dipaksakan hasilnya tentu saja tidak optimal.

Untuk membuat training menjadi efektif ada beberapa hal yang harus dilakukan, semisal dari analisa kebutuhan pelatihan, materi yang cocok dengan kebutuhan, siapa pesertanya, dll.

Apalagi jika dikaitkan dengan kebutuhan karyawan yang mempunyai kompetensi yang diinginkan oleh orgainsasi / perusahaan untuk menjawab tantangan jaman yang semakin maju.

Definisi Pelatihan

Hampir dapat dipastikan semua orang akan sepakat jika pelatihan / training itu penting. Rumus industrinya bahwa orang itu bisa well-performed maka harus dibekali skill yang bisa mengimbangi tuntutan pekerjaan (workforce). Karena skill seseorang itu mengalami proses yang disebut aging (penuaan), maka pelatihan dibutuhkan sebagai upaya untuk re-freshing-nya

Pelatihan atau training adalah proses transformasi dari seseorang yang dinilai ahli atau expert di bidangnya kepada orang lain yang membutuhkannya. Dalam proses transformasi itu diharapkan ada perubahan pada tingkat pengetahuan (knowledge), penyikapan (attitude) dan tidakan (behavior):perilaku, kebiasaan, dan kultur kerja. Meminjam Terminology Bloom Taxonomy, pelatihan adalah proses memperbaiki / mengubah aspek kognitif, afektif dan psikomotorik di tempat kerja.

Pelatihan dalam prakteknya bisa dilakukan dengan dua cara, yaitu cara yang formal seperti yang sering kita ikuti dan cara yang informal. Cara terakhir ini umumnya terjadi secara kurang terencana, by accident, dimana saja dan dengan cara yang cukup fleksibel. Bentuknya antara lain: diskusi, sharing, dialog, pengarahan, pembinaan, drill, membaca buku, action learning, evaluating dan lain-lain.

Secara umum, manfaat pelatihan itu tidak saja dirasakan sebagai up-grading skill atau competency semata. Buku-buku manajemen sudah sering menjelaskan bahwa pelatihan itu antara lain ternyata mempunyai manfaat sebagai berikut:

  • Meningkatkan kepuasan kerja dan ketaatan moral dalam bekerja.
  • Meningkatkan pemahaman terhadap nilai-nilai kerja.
  • Meningkatkan motivasi kerja.
  • Meningkatkan efisiensi dan efektivitas pada proses penanganan pekerjaan.
  • Meningkatkan kemampuan dalam beradaptasi dengan perubahan teknologi atau metode kerja.
  • Meningkatkan kemampuan berinovasi dalam strategi.
  • Mengurangi tingkat bongkar pasang penugasan.
  • Menaikkan citra perusahaan.
  • Mengantisipasi munculnya resiko kerja yang berpotensi, misalnya permainan politik kotor, pelecehan hak dll.

Untuk bisa menghasilkan suatu pelatihan yang efektif, maka langkah-langkah berikut bisa dijadikan sebagai panduan dalam merencanakan dan melaksanakan suatu pelatihan, sampai pada evaluasi hasil pelatihan dalam rangka menghasilkan SDM yang berbasis kompetensi.

2. Analisis Kebutuhan Pelatihan

Pertanyaan-pertanyaan yang sering diajukan kepada pihak perusahaan (manajemen) dari konsultan pelatihan ketika diminta untuk menyusun suatu program pelatihan bagi mereka adalah mengapa pihak perusahaan merasa bahwa pelatihan merupakan jalan keluar dari persoalan yang sedang dihadapi? Bagaimana pelatihan bisa memberikan kontribusi terhadap rencana strategik perusahaan? Siapa saja yang menjadi target pelatihan? Pelatihan macam apa saja yang pernah dilakukan? Dan masih banyak pertanyaan lain.

Apa yang ingin diketahui dari beberapa pertanyaan seperti itu diatas sebenarnya amat sederhana., yaitu ingin mengetahui sejauh mana perusahaan telah melakukan analisis kebutuhan pelatihan. Hal ini begitu penting untuk diketahui sebab tanpa analisis kebutuhan yang sungguh-sungguh maka dapat dipastikan bahwa program pelatihan yang dirancang hanya akan berlangsung sukses di ruang kelas atau tempat pelatihan semata. Artinya pelaksanaan pelatihan mungkin berjalan dengan sangat baik, tetapi pada saat partisipan (peserta pelatihan) kembali ke tempat kerja masing-masing mereka menjadi tidak tahu atau bingung bagaimana menerapkan apa yang telah mereka pelajari dari pelatihan.

Kondisi seperti ini tidak jarang memberikan citra negatif terhadap pihak penyelenggara pelatihan (HRD Internal atau pun HR Consultant dari luar perusahaan) karena dinilai tidak dapat memberikan kontribusi yang signifikan kepada partisipan. Oleh karena itu, perusahaan konsultan yang sungguh-sungguh peduli terhadap hasil pelatihan pasti akan sangat berhati-hati jika diminta menyusun program pelatihan. Inilah salah satu penyebab mengapa banyak perusahaan konsultan SDM tidak memiliki program pelatihan yang bersifat generik (umum).

Meskipun harus diakui bahwa kegagalan partisipan untuk dapat menerapkan apa saja yang telah dipelajarinya selama pelatihan ke dalam pekerjaan sehari-hari dipengaruhi oleh berbagai faktor, namun tak bisa dipungkiri bahwa salah satu penyebab kegagalan tersebut adalah karena tidak adanya sinkronisasi antara pelatihan dengan kebutuhan atau masalah yang dihadapi. Dengan kata lain keputusan untuk melaksanakan pelatihan tidak didukung oleh data atau informasi yang memadai dan akurat. Data atau informasi tersebut misalnya mengapa perusahaan perlu mengadakan pelatihan, apa jenis pelatihan dan metode yang cocok, siapa peserta yang harus ikut, hal-hal apa saja yang harus diajarkan dan sebagainya. Data dan informasi seperti inilah yang harus diperoleh pada tahap analisis kebutuhan pelatihan (training needs analysis) agar pelatihan yang direncanakan akan mendapatkan hasil yang optimal.

Definisi

Secara umum analisis kebutuhan pelatihan didefinisikan sebgai suatu proses pengumpulan dan analisis data dalam rangka mengidentifikasi bidang-bidang atau faktor-faktor apa saja yang ada didalam perusahaan yang perlu ditingkatkan atau diperbaiki agar kinerja pegawai dan produktifitas perusahaan menjadi meningkat. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk memperoleh data akurat tentang apakah ada kebutuhan untuk menyelenggarakan pelatihan.

Mengingat bahwa pelatihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan) antara kinerja yang ada saat ini dengan kinerja standard atau yang diharapkan untuk dilakukan oleh si pegawai, maka dalam hal ini analisis kebutuhan pelatihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat dikurangi atau dihilangkan melalui suatu pelatihan. Selain itu dengan analisis kebutuhan pelatihan maka pihak penyelenggara pelatihan (HRD atau Divisi Training) dapat memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu pelatihan, baik bagi partisipan sebagai individu maupun perusahaan.

Jika ditelaah secara lebih lanjut, maka analisis kebutuhan pelatihan memiliki beberapa tujuan diantaranya:

  • Memastikan bahwa pelatihan memang merupakan salah satu solusi untuk memperbaiki atau meningkatkan kinerja pegawai dan produktifitas perusahaan.
  • Memastikan bahwa peserta yang mengikuti pelatihan benar-benar orang-orang yang tepat.
  • Memastikan bahwa pengetahuan dan ketrampilan yang diajarkan selama pelatihan benar-benar sesuai dengan elemen-elemen kerja yang dituntut dalam suatu jabatan tertentu.
  • Mengidentifikasi bahwa jenis pelatihan dan metode yang dipilih sesuai dengan tema atau materi pelatihan.
  • Memastikan bahwa penurunan kinerja ataupun masalah yang ada adalah disebabkan karena kurangnya pengetahuan, ketrampilan dan sikap-sikap kerja, bukan oleh alasan-alasan yang lain yang tidak bisa diselesaikan melalui pelatihan.
  • Memperhitungkan untung-ruginya melaksanakan pelatihan mengingat bahwa sebuah pelatihan pasti membutuhkan sejumlah dana.

Beberapa Faktor

Mengingat bahwa data dan informasi yang harus dikumpulkan dan dianalisis menyangkut manusia (adanya gap antara pengetahuan, ketrampilan dan sikap yang ada dengan yang diharapkan) dan organisasi/perusahaan (rencana dan tujuan perusahaan, SAP, manfaat pelatihan, dsb) maka analisis kebutuhan pelatihan seyogyanya mencakup kedua area tersebut. Oleh karena itu data yang harus dikumpulkan mencakup beberapa faktor sebagai berikut:

Alasan

Perusahaan adalah suatu sistem. Artinya di dalam perusahaan terdapat beberapa divisi atau bagian yang saling berhubungan satu dengan yang lain. Dengan adanya berbagai divisi tersebut, maka kebutuhan akan pelatihan dapat berbeda-beda antara divisi yang satu dengan yang lain. Oleh karena itu, maka pada tahapan ini perancang program (Training Manager/Officer yang mewakili HRD atau Divisi Training) dituntut untuk benar-benar jeli dalam melihat kebutuhan yang ada. Ia harus meluangkan banyak waktu untuk mendengarkan pendapat dari berbagai pihak, mengetahui dengan pasti siapa yang berwenang memutuskan adanya pelatihan, dan apa kaitan pelatihan yang akan dirancang dengan rencana strategik perusahaan.

Dalam banyak kasus kebutuhan pelatihan mungkin diajukan atau diminta oleh manager atau supervisor dari divisi tertentu yang ada dalam perusahaan. Selain itu ada juga pelatihan yang bersifat menyeluruh, dalam arti bahwa pelatihan tersebut merupakan suatu policy dari pihak manajemen untuk mensosialisasikan visi, misi, dan tujuan perusahaan, termasuk rencana strategik yang akan dijalankan. Meski kedua hal tersebut sebenarnya telah mengindikasikan adanya kebutuhan pelatihan, namun perancang pelatihan harus dapat menggali lebih dalam lagi sejauh mana kebutuhan tersebut dapat direalisasikan. Ia harus menggali informasi-informasi seperti apakah program pelatihan serupa pernah dilaksanakan dan apa hasilnya? Apakah pelatihan tersebut benar-benar akan bermanfaat bagi divisi tertentu dan secara langsung ataupun tidak langsung akan memberikan dampak positif bagi kinerja semua divisi yang ada dalam perusahaan tersebut? Kondisi atau situasi seperti apakah yang sebenarnya yang mendorong dilakukannya pelatihan tersebut? Lalu apa sebenarnya yang diharapkan dari pelatihan tersebut?

Peserta

Satu hal yang sangat krusial dalam suatu pelatihan adalah menentukan siapa yang menjadi peserta pelatihan tersebut. Peserta yang dimaksudkan dalam konteks ini adalah mencakup partisipan dan juga trainer/fasilitator dari pelatihan tersebut. Mengapa hal ini dikategorikan sebagai hal yang krusial tidak lain adalah karena peserta akan sangat menentukan format pelatihan. Selain itu para partisipan adalah individu-individu yang akan membawa apa yang akan diperoleh dalam pelatihan ke dalam pekerjaan mereka sehari-hari sehingga akan memiliki dampak pada perusahaan. Dengan mengetahui peserta pelatihan perancang program pelatihan dapat menentukan format yang tepat, apakah akan menggunakan format ruang kelas (classroom setting), belajar sendiri (self study or self journey), belajar dari pengalaman (experience learning or learning by doing), atau menggunakan beberapa format sekaligus.

Selain itu, dengan mengetahui siapa peserta pelatihan maka perancang program pelatihan akan dapat menggali lebih jauh berbagai informasi sebagai berikut:

  • Apa saja persyaratan minimal (pendidikan, pengalaman dan ketrampilan) yang harus dipenuhi oleh partisipan untuk dapat mengikuti pelatihan?
  • Apa dasar-dasar pengetahuan dan ketrampilan yang telah dimiliki partisipan, termasuk pelatihan apa saja yang pernah diikuti sebelumnya?
  • Apa saja persyaratan yang harus dipenuhi oleh trainer/facilitator untuk dapat menyelenggarakan pelatihan? Apakah akan menggunakan trainer dari dalam perusahaan atau menggunakan trainer dari luar?
  • Bagaimana data demografi para partisipan?

Pekerjaan

Data atau informasi yang berhubungan dengan aspek pekerjaan yang harus dikumpulkan dan dianalisis mencakup hal-hal seperti : jenis pekerjaan (jabatan) apa yang sedang di-review dan apa fungsi utama pekerjaan (jabatan) tersebut, apa saja kompetensi yang dibutuhkan untuk dapat melaksanakan pekerjaan secara optimal, apa standard kinerja yang diharapkan, dsb.

Pada intinya analisis kebutuhan pelatihan yang mencakup aspek pekerjaan bertujuan mengumpulkan informasi seputar fungsi dan tanggung jawab jabatan, tingkat kinerja yang diharapkan, dan kemampuan serta ketrampilan apa saja yang harus dimiliki oleh individu atau kelompok (divisi) untuk dapat memenuhi standard kinerja yang diharapkan. Bagi perusahaan-perusahaan yang telah memiliki uraian jabatan mungkin akan lebih mudah bagi si perancang program untuk memperoleh data. Namun bagi perusahaan yang belum memiliki uraian jabatan maka si perancang program akan membutuhkan banyak waktu untuk melakukan analisis jabatan.

Materi

Bagi perusahaan-perusahaan yang sudah biasa melakukan pelatihan, materi pelatihan mungkin sudah tersedia untuk berbagai jabatan. Meskipun demikian hal ini tidaklah berarti bahwa materi tersebut selalu cocok untuk setiap peserta dan setiap situasi. Materi pelatihan yang baik harus selalu diperbaharui sesuai dengan kondisi yang ada supaya isi (content) dari pelatihan benar-benar sesuai dengan kebutuhan dan kemampuan si partisipan. Hal yang mendasar untuk diketahui dalam menentukan materi yang akan dirancang dalam sebuah program pelatihan adalah apakah materi yang akan diberikan merupakan suatu hal yang bersifat essential atau tidak. Jika ya, maka materi tersebut harus dimasukkan dalam pelatihan. Jika hal ini sudah ditentukan, maka selanjutnya baru akan dipilih topik-topik penting yang perlu diajarkan dalam pelatihan, bagaimana mengajarkannya dan hal-hal apa saja yang perlu dijelaskan lebih lanjut seupaya lebih memudahkan partisipan dalam memahami materi tersebut.

Dukungan.

Mengingat bahwa hal-hal yang mempengaruhi kinerja pegawai maupun perusahaan secara keseluruhan tidak hanya ditentukan oleh pelatihan, maka si perancang pelatihan harus benar-benar dapat memastikan bahwa ia mendapatkan dukungan dari berbagai pihak di dalam perusahaan. Dukungan tersebut adalah berupa komitmen dari para manager atau supervisor yang menciptakan suasana yang kondusif bagi para partisipan untuk dapat menerapkan apa yang telah mereka pelajari dalam pelatihan. Suasana kondusif tersebut misalnya menempatkan pegawai pada jabatan yang sesuai dengan kompetensinya, memberikan feedback tentang kinerja pegawai secara periodik., mendengrakan keluhan atau masalah yang dihadapi pegawai dalam menerapkan apa yang telah dipelajari, memberikan reward atau recognition bagi pegawai yang berhasil memenuhi standard kinerja yang diharapkan, menegur atau memberikan sanksi kepada pegawai yang telah menunjukkan kinerja yang optimal, dsb.

Komitmen tersebut amat penting diperoleh mengingat bahwa pelatihan bukanlah sarana yang tepat untuk mengendalikan hal-hal yang tidak memiliki hubungan dengan pengetahuan dan ketrampilan. Dengan perkatan lain pelatihan hanyalah merupakan sarana yang berguna untuk menghilangkan atau mengurangi adanya kesenjangan antara pengetahuan dan ketrampilan yang ada dengan yang diharapkan. Pelatihan tidak bisa dengan mudah dianggap sebagai sarana untuk mengurangi tingkat ketidakhadiran pegawai, mengatasi PHK atau perampingan perusahaan, meningkatkan gaji dan menciptakan motivasi kerja pegawai di lapangan. Pelatihan juga tidak akan serta merta melahirkan standar kinerja tersebut. Selain itu pelatihan tidak bisa menggantikan peran manager atau supervisor dalam memberikan feedback kepada bawahannya. Oleh karena itu, dalam analisis kebutuhan pelatihan si perancang program harus dapat memastikan bahwa pelatihan tidak akan disalahgunakan oleh pihak manajemen ataupun para manager / supervisor untuk melepaskan tanggungjawab atas ketidakberhasilan mereka dalam mengatasi permasalahan yang ada. Sebaliknya pelatihan harus dipandang sebagai sarana pendukung bagi keberhasilan pihak manajemen atau para manager/supervisor dalam melaksanakan tugas dan tanggungjawab mereka. Tanpa adanya komitmen yang sungguh-sungguh dari pihak manajemen maka dapat dipastikan bahwa pelatihan hanya akan berjalan sukses di ruang kelas atau tempat pelaksanaan pelatihan saja.

Biaya.

Sekecil apapun kegiatan pelatihan pasti membutuhkan biaya/dana. Oleh karena itu amat penting untuk menghitung untung rugi dari pelaksanaan suatu pelatihan. Dalam hal ini si perancang program pelatihan harus mengumpulkan berbagai informasi yang menyangkut hal-hal seperti biaya apa saja yang harus dikeluarkan untuk partisipan maupun trainer, apa keuntungan yang akan diperoleh dari pelatihan tersebut dan berapa lama hal itu bisa dicapai., apakah biaya pelatihan masih sesuai dengan budget yang ada, dsb. Salah satu cara yang cukup populer untuk menghitung untung rugi suatu pelatihan adalah dengan mengukur ROI.

Memilih Metode.

Sebelum menentukan metode yang akan digunakan dalam pengumpulan data, maka perlu dipikirkan sumber-sumber data yang bisa digunakan untuk mengidentifikasi kebutuhan pelatihan. Sumber-sumber data tersebut diantaranya adalah:

  • Riset atau survey (critical incidentc research, working climate survey, customer service survey, dsb).
  • Penilaian kinerja (performance appraisal).
  • Perencanaan karir pegawai.
  • Perubahan prosedur kerja dan perkembangan teknologi.
  • Perencanaan SDM.

Jika faktor-faktor yang akan dianalisis sudah diketahui dan sumber-sumber data dapat ditentukan maka perancang program dapat memilih beberapa metode pengumpulan data sebagai berikut:

  • Kuisoner.
  • Observasi.
  • Wawancara.
  • Fokus group.
  • Regular meeting.
  • Mempelajari data perusahaan.
  • Mempelajari uraian jabatan.
  • Membentuk kelompok pakar/penasehat.

Dengan memperhatikan hal-hal diatas, maka diharapkan bahwa program pelatihan yang akan disusun dapat berlangsung sukses baik dalam pelaksanaannya maupun pada saat para partisipan kembali ke tempat kerja untuk menerapkan pengetahuan dan ketrampilan yang diperoleh ke dalam pekerjaan sehari-hari. Meskipun mungkin tidak semua faktor diatas harus dianalisis (ada pelatihan tertentu yang tidak perlu menganalisis semua faktor), namun semakin banyak data dan informasi yang bisa dikumpulkan dalam analisis kebutuhan pelatihan maka akan semakin mudah bagi perancang program pelatihan untuk menggambarkan persyaratan-persyaratan yang diinginkan oleh perusahaan, kemampuan dan ketrampilan yang dimiliki pegawai, kesenjangan antara pengetahuan, ketrampilan dan kemampuan yang ada dengan yang diharapkan dan bagaimana cara terbaik untuk menghilangkan kesenjangan tersebut. Dengan melakukan analisis kebutuhan pelatihan secara sungguh-sungguh maka niscaya program pelatihan yang dirancang akan dapat dilaksanakan secara efisien dan efektif.

3. Mengapa Pelatihan Dibutuhkan?

Berdasarkan teori yang “standar”, pelatihan itu dibutuhkan dengan beberapa alasan:

Menambah pengetahuan atau mengisi pengetahuan baru.

Dunia kerja atau dunia usaha mengalami lompatan perkembangan yang jauh lebih cepat daripada lompatan yang terjadi dalam dunia akademis. Banyak hal baru yang belum pernah ada bukunya di sekolah, tetapi sudah muncul dalam dunia kerja atau dunia usaha, terutama sekali yang berhubungan dengan teknologi atau keahlian spesifik. Ada yang mengatakan bahwa kemampuan mengantisipasi trend baru jauh lebih dibutuhkan daripada kemampuan akademis dalam dunia usaha.

Disamping itu , aplikasi pengetahuan dalam dunia kerja membutuhkan semacam gaya, model, atau teknik yang lebih “adaptif” terhadap keadaan spesifik perkembangan. Ini bisa terjadi dari mulai hal misalnya membuat surat atau korespondensi. Tidak sedikit perusahaan besar yang mendatangkan trainer khusus untuk melatih orang-orangnya untuk membuat surat bisnis. Karena beradaptasi dengan trend, maka perusahaan perlu men-training orang-orangnya. Sebab jika tidak, perusahaan tersebut akan ketinggalan kereta perubahan, menjadi terkesan kurang professional, atau tidak efektif dalam menangani masalah-masalah baru.

Memperbaiki sikap mental terhadap kehidupan dalam dunia kerja.

Yang dimaksud disini yakni cara melihat persoalan, cara menyelesaikan pekerjaan, cara menghadapi orang, kemampuan memotivasi diri, kemampuan mengasah kreativitas di lapangan, dan sebagainya. Dengan membaiknya sikap mental orang-orang yang ada dalam sebuah organisasi kerja, maka ini bisa diharapkan akan dapat memunculkan pola kehidupan kerja yang lebih kondusif terhadap kemajuan usaha.

Mengubah perilaku dan kebiasaan di tempat kerja

Dengan berubahnya isi pikiran dan membaiknya sikap mental, diharapkan dapat terjadi perubahan perilaku hidup atau kebiasaan kerja yang memberikan kontribusi, kelancaran dan kemajuan bagi organisasi / perusahaan.

4. Perlunya Kesadaran Learning

Menurut Ubaydillah AN, yang dimaksud kesadaran Learning yaitu bukti ketaatan terhadap hukum-hukum Tuhan yang menyangkut perbaikan diri. Atau dengan bahasa yang lebih jelas, learning bisa diartikan sebagai serangkaian usaha yang kita lakukan untuk meraih apa yang kita inginkan dengan menggunakan sumber daya yang sudah ada berdasarkan keadaan – kontekstual kita secara berproses.

Learning itu cirinya adalah from the inside-out, sedangkan pelatihan adalah from outside-in. Learning adalah munculnya kesadaran seseorang untuk mengubah dirinya ke arah yang lebih baik berdasarkan informasi, pengetahuan, dan pengalamannya. Learning adalah soal changing people. Learning adalah personalized, sedangkan pelatihan adalah generalized. Jadi pelatihan akan efektif bagi orang yang benar-benar ingin berubah menjadi lebih baik.

Ada beberapa pemikiran yang bisa dijadikan rujukan:

Pertama. Kalau kita menginginkan menjadi orang yang selalu termotivasi, maka yang harus kita lakukan adalah selalu memotivasi diri. Tidak bisa menyerahkan tanggung jawab ini kepada lembaga pelatihan. Kita butuh pelatihan yang dapat memotivasi kita tetapi kita tidak dapat mengandalkannya.

Motivasi itu bisa diibaratkan seperti mandi yang tidak cukup bila hanya mandi sekali sehari. Setelah mandi, kita bersih dan ketika nanti akan kotor lagi, disitulah kita butuh mandi lagi. Sama seperti makan, Peter Davis mengatakan, “Motivasi merupakan makanan bagi otak kita. Tidak cukup kita hanya memberikan makan sekali. Otak kita membutuhkan makan secara terus menerus dan teratur.”

Kedua, memotivasi diri tidak bisa dilakukan dengan hanya memotivasi diri. Untuk memotivasi diri dibutuhkan sesuatu yang dapat memotivasi kita. Karena itu ciptakan sesuatu yang hendak kita raih agar termotivasi. Sesuatu itu adalah tujuan (goal) yang ingin kita capai, baik itu dalam jangka pendek maupun dalam jangka panjang. Dengan begitu, karakter kita terbentuk dengan proses. Helen Keller berkata, “Karakter tidak bisa dibentuk dengan mudah dan dalam waktu yang singkat, Hanya melalui serangkaian pengalaman, penderitaan dan kesalahan, jiwa ini bisa diperkuat, visi bisa diperjelas, ambisi ini bisa dibangkitkan dan prestasi bisa dicapai.”

Ketiga, perlu disesuaikan dengan keadaan personal / keadaan kontekstual. Ini berlaku bagi individu dan organisasi. Artinya yaitu menerapkan materi-materi pelatihan dalam kehidupan kita setelah kita meninggalkan ruangan pelatihan beberapa minggu atau beberapa bulan butuh semacam adaptasi dengan keadaan kita. Yang dimaksud disini yaitu, apapun materi pelatihan yang diajarkan dan seberapapun mahal biayanya tidak akan serta merta berhasil bila diterapkan 100% di organisasi ataupun perusahaan. Perlu penyesuaian-penyesuaian di lapangan. Ada pepatah mengatakan “ Training is general, but learning is personal.”

Keempat, perlu adanya kesadaran mentaati proses. Materi yang disampaikan oleh trainer kepada kita adalah materi yang berbentuk pengetahuan, wawasan, pemikiran dan sebagainya. Kemampuan pengetahuan ini dalam menghasilkan perilaku secara langsung adalah kecil. Agar bisa menghasilkan perilaku yang kontinu atau kebiasaan, umumnya harus melewati jalur yang bernama kesadaran berproses (transformasi diri). Dietrich Bonhoeffer berkata, “Tindakan tidak lahir dari pemikiran tetapi lahir dari kesediaan untuk bertanggungjawab.”

Kelima, menggunakan sumberdaya yang sudah ada. Yang disebut menjalani proses pembelajaran adalah ketika ingin memperbaiki diri tanpa harus menunggu datangnya keadaan ideal. Atau menjadikan keadaan ideal sebagai syarat untuk memperbaiki diri. Ini yang seringkali menjebak kita, semisal kita ingin memacu diri tetapi menunggu kalau gaji naik, atau menunggu kalau lingkungan kerja kita bagus, dan seterusnya.

Masalah yang terjadi yaitu kebiasaan menunggu ini atau menjadikan faktor eksternal sebagai syarat, akan berpotensi membuat pembelajaran di dalam diri kita akan berhenti dan stagnan. Dan kalau sudah begitu, kita cenderung menjadi pemalas dan senantiasa menuding pihak lain sebagai pembenar kemalasan kita.

Learning Any New Skill

Menyinggung mengenai self activity, Gordon Training International mengembangkan konsep yang mereka sebut Learning Any New Skill (Linda Adam, San Diego Daily Transcript,2004). Konsep ini bisa kita jadikan acuan untuk mengembangkan skill yang kita dapatkan dari pelatihan, entah itu mental skill maupun job skill. Dalam konsep ini dijelaskan bahwa proses learning terhadap berbagai skill baru itu umumnya melewati empat tahap. Ini juga bisa dijadikan acuan bagi organisasi. Keempat tahap itu antara lain:

1.Unconsciously unskilled atau kita belum sadar kalau skill kita itu perlu ditingkatkan. Orang yang masih dalam tahap ini punya ciri-ciri antara lain:

o Tidak tahu skill yang dimiliki, tidak tahu apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan yang dilakukannya.

o Tidak sadar atau tidak tahu kelemahannya di bidang yang ia geluti.

o Mungkin menolak atau menganggap tidak penting keahlian baru yang sebetulnya dibutuhkan.

2.Consciously unskilled atau kita sadar kalau kita ini butuh peningkatan skill. Orang yang sudah tahap ini punya ciri-ciri antara lain:

  • Sudah sadar skill yang dimilikinya atau sudah tahu skill yang dibutuhkan oleh pekerjaannya.
  • Sudah sadar kelemahan yang dimiliki atau kekurangannya. Biasanya orang seperti ini sudah mencoba untuk menerapkan skill baru.
  • Tahu dan yakin kalau dirinya mengembangkan skill yang ia miliki atau menutupi kekurangannya akan memperbaiki kinerjanya.
  • Sudah punya perencanaan yang matang untuk meningkatkan skill yang dibutuhkannya dengan cara yang pas untuk dirinya dan menjalankannya.

3.Consciously skilled atau kita sudah sadar kita sudah mendapatkan skill yang kita butuhkan. Ciri-cirinya yaitu:

  • Sadar bahwa yang bersangkutan telah bisa menggunakan skill barunya itu.
  • Masih butuh konsentrasi dan berpikir untuk bisa menerapkan skill baru itu.
  • Sudah bisa menerapkan skill barunya tanpa harus ada asistensi.
  • Belum bisa menggunakan skill barunya secara alamiah (masih butuh berpikir dan berkonsentrasi)
  • Sudah bisa menunjukkan kebolehannya pada orang lain namun belum bisa mengajarkannya kepada orang lain.

4.Unconsciously skilled atau kita sudah menguasai skill tertentu secara alami (tidak sadar). Ciri-cirinya antara lain:

  • Skill yang dimilikinya sudah bisa diterapkan secara alami, muncul sendiri tanpa harus dipikirkan atau sudah menjadi “second nature”.
  • Bisa mengerjakan yang lain / mng-handle pekerjaan lain tanpa terganggu.
  • Bisa mengajarkan skill-nya kepada oranag lain tetapi terkadang susah menjelaskan karena semuanya berjalan secara naluri.
5. Pelauhan Yang Efektif

Dari banyak pengalaman, pelatihan akan efektif apabila dilakukan berdasarkan dorongan untuk berubah kearah yang lebih baik atau untuk mencapai yang lebih (becoming, achieving or having more). Ini berlaku untuk pribadi dan organisasi. Dorongan yang dimaksud yaitu adanya tujuan yang hendak dicapai baik itu pribadi maupun organisasi.

Pelatihan juga akan dinilai efektif apabila dijadikan sebagai upaya untuk meresponi perubahan realitas eksternal yang sedang berubah. Ini misalnya pelatihan untuk meningkatkan skill teknis karena pelayanan, pelatihan untuk meningkatkan skill mental guna meningkatkan sentuhan terhadap pelanggan dan lain-lain. Intinya setiap perubahan eksternal tertentu itu menuntut perubahan pada tingkat internal kita. Kata Arnold Toynebee, jurus yang tepat untuk satu perubahan itu biasanya tidak berlaku lagi jika diterapkan untuk menjawab perubahan lain. Karena itu dibutuhkan pembaharuan jurus-jurus dalam meresponi perubahan.

Pelatihan juga akan efektif apabila dilakukan secara sinergis. Ini penting bagi organisasi dan pribadi. Kalau organisasi hanya men-training satu orang / bagian, sementara disana ada keterkaitan dengan bagian lain dan keterkaitan itu sangat menentukan output, tentu yang perlu dipertimbangkan adalah sinerginya. Percuma saja kita men-training satu orang ketika kehebatannya terganjal juga oleh aspek-aspek lain akibat lemahnya dukungan yang sinergis.

Kalau orgainsasi langsung mengambil keputusan yang sifatnya “jump to conclusion”, bahwa si A atau sekelompok karyawan butuh training ini dan itu, tanpa ditelaah riwayatnya sejak tahapan recruitment, inipun kurang sinergis antara hal-hal baru yang bakal diterimanya dan hal-hal lama yang sudah dimiliki. Artinya , gap skill dan knowledge di dalam diri karyawan yang akan di-training tidak terjembatani dengan pelatihan.

Karena itu tahapan yang wajib dilakukan organisasi, baik sebelum dan sesudah pelatihan, adalah melakukan assessment atau TNA (Training Need Assesment). Dengan TNA ini secara ideal akan terjawab beberapa pertanyaan mendasar berikut ini:

  • Kenapa pelatihan itu diperlukan oleh si A atau sekelompok karyawan, apa motif yang melandasinya?
  • Skill apa yang dibutuhkan.
  • Siapa saja yang membutuhkan skill itu?
  • Kapan mereka membutuhkan skill baru itu?
  • Pelatihan macam apa atau pelatihan kemana yang tepat?
  • Setelah dilakukan pelatihan, kemana saja skill itu diaplikasikan?

Begitu juga dengan individu. Sebelum menyetor sejumlah uang ke rekening lembaga pelatihan, memang idealnya perlu memikirkan aspek sinergi ini. Ini misalnya apakah materi yang akan diikuitinya termasuk ke dalam hal-hal yang diperjuangkan atau tidak. Ketika sedang memperjuangkan sesuatu dan ternyata kita membutuhkan skill baru, knowledge baru, atau informasi baru dan itu kita atasi dengan pelatihan, maka pelatihan ini sinergis dengan keadaan kita. Tetapi jika pelatihan itu kita ikuti hanya untuk sekedar mengikuti pelatihan atau untuk mengumpulkan sertifikat, biasanya dampak perubahannya tidak significant.

Untuk organisasi, efektifitas juga akan ditentukan oleh apakah akan mendapatkan dukungan kekuasaan atau tidak. Kenapa kekuasaan itu penting? Tentu saja, untuk menerapkan skill baru atau metode baru yang punya keterkaitan dengan pihak lain dan itu mempengaruhi output manajemen, dibutuhkan restu dan tentunya dukungan dana dari top management. Dalam banyak kasus sering terungkap bahwa ilmu-ilmu baru yang didapat seseorang dari pelatihan yang diikutinya akan mubazir karena tidak mendapat dukungan dari sistem organisasi yakni top management. Jadi kalau organisasi mengirimkan anak buahnya ke luar negeri tapi kemudian orang itu dibiarkan begitu saja atau diberi posisi / tugas yang sama seperti dulu, maka itu dinamakan dengan pemborosan dan bukan investasi.

Pelatihan juga akan efektif kalau yang di-training itu adalah people-nya, bukan semata informasi di dalam otaknya. Kenapa harus orangnya? Kalau mengacu pada konsep peningkatan kompetensi, sekedar memindahkan informasi dari otak seseorang ke otak orang lain, ini pekerjaan mudah (easy to change). Dan biasanya, jika yang terjadi hanya perubahan informasi, ini kurang berpengaruh pada kinerja atau prestasi.

Karena itu yang perlu disadari oleh kita semua antara lain trainer, orang yang di latih, lembaga pelatihan dan perusahaan yang mengirimkan orangnya ke suatu pelatihan hendaknya harus diikuti dengan learning atau pelatihan itu menjadi fasilitas untuk memunculkan kesadaran learning. Pelatihan disini harus menjadi tujuan dan instrumen. Ketika pelatihan hanya pelatihan, biasanya ini hanya akan menjadi agenda seremonial yang dampaknya bagi perusahaan sangat temporer.

Ciri-ciri pelatihan yang belum efektif.

Ciri-ciri umum pelatihan yang belum efektif antara lain:

Pertama, ketika pelatihan kurang diasazkan pada motif-motif yang paling dasar yakni dorongan untuk mencapai yang lebih, achieving more, atau dorongan untuk menghindari perilaku manusia.

Dalam teori motivasi dikenal ada empat penggerak perilaku manusia yaitu:

  • Keinginan untuk mengambil manfaat / untung yang potensial.
  • Keinginan untuk mempertahankan keuntungan / manfaat yang sudah ada.
  • Keinginan untuk menghindari bahaya yang potensial.
  • Keinginan untuk menghilangkan derita / bahaya yang sudah ada..

Pelatihan akan terancam efektifitasnya jika tidak diketahui apa sasaran dari pelatihan yang akan kita ikuti. Tentu agar kita mengetahui sasarannya, yang dituntut adalah mengetahui keadaan kita (ancaman dan peluangnya), baik pribadi maupun organisasi. Bahkan dalam konsep Baron dikatakan, orang yang mengikuti banyak hal tentang dunia , namun tidak mengetaui keadaan-dirinya (pribadi atau organisasi) sama artinya dengan tidak mengetahui apa-apa. Kenapa? Karena pengetahuan kita tentang dunia tidak bisa kita gunakan.

Kedua, pelatihan akan terancam manfaatnya jika pelatihan itu diadakan / diikuti hanya untuk sekedar menghabiskan anggaran pengembangan SDM atau program kolektf yang kesannya “terpaksa” diadakan atau juga pelatihan itu terpaksa harus kita ikuti karena tugas dari atasan / kantor.

Ketiga, pelatihan akan terancam efektifitasnya apabila kita mengikuti pelatihan yang tidak ada relevansinya dengan kapasitas kita atau perjuangan kita

Sejauh materi pelatihan hanya dimaksudkan untuk memberikan informasi semata, mungkin tidak ada masalah. Tapi bila pelatihan itu didesain untuk mengubah iklim kerja, budaya kerja , sikap mental terhadap kerja, disinilah masalah ini muncul. Sebagai contoh pelatihan tentang aplikasi konsep CBHRM (Competency Based Human Resource Management) atau konsep lain. Untuk menerapkan konsep itu tidak cukup hanya dibekali pengetahuan baru, apalagi hanya satu orang. Bahkan dalam prakteknya pelatihan semacam ini tidak cukup hanya diikuti oleh seorang direktur HRD sekalipun. Pelatihan semacam ini apabila yang diinginkan adalah perubahan menyeluruh, dibutuhkan kesamaan visi dan paradigma supaya bisa muncul kesamaan langkah dan penyikapan.

Keempat, pelatihan akan terancam efektifitasnya apabila pelatihan itu tidak didasari oleh data-data, kamus kemampuan, analisis atau observasi lapangan yang sesuai. Ini berlaku untuk individu apalagi organisasi. Hal ini karena biasanya pelatihan dirasakan penting karena terkait dengan apa yang di dalam manajemen disebut dengan istilah poor performance, pencapaian prestasinya rendah.

Pertanyaan yang butuh jawaban adalah kenapa orang itu prestasinya rendah. Dalam prakteknya orang yang prestasinya rendah itu tidak selalu kurang kemampuan atau kurang skill. Ada kalanya disebabkan oleh, misalnya orang tidak mempunyai komitmen dalam mengerjakan tugas, sikap mentalnya buruk, tidak bisa memberikan respon yang positif terhadap lingkungan, merasa sudah bekerja sebaik mungkin, dll. Jadi kalau yang butuh di lakukan pelatihan itu mentalnya, tetapi yang kita tingkatkan itu skill-nya, yang terjadi yaitu tidak match atau tidak nyambung. Begitu juga sebaliknya. Artinya yang dibutuhkan disini yaitu penilaian seakurat mungkin terhadap kebutuhan dan keadaan.

Kelima, pelatihan secanggih apapun , learning harus dijadikan tindak lanjutnya. Secara teori sering dijelaskan bahwa learning adalah cara belajar yang paling pas untuk orang yang sudah melewati usia belajar dengan “cara akademik” (orang dewasa). Orang dewasa akan belajar dengan bagus apabila:

  • Muncul dorongan untuk berubah kea rah yang lebih baik.
  • Muncul dorongan untuk menyelesaikan persoalan yang menghadang / menghimpit (diancam atau merasa terancam).
  • Materinya relevan dengan praktek hidup sehari-hari.
  • Manfaat atau keuntungannya sangat jelas bisa dibaca pikiran.
  • Punya kebebasan untuk mengaplikasikan ide-ide atau gagasannya sendiri sekreatif mungkin.
  • Sedang memperjuangkan sesuatu yang dinilainya penting (learning by doing).
  • Lingkungan yang suportif dan kondusif (action learning).

Kesimpulannya, pelatihan apapun yang kita ikuti pada dasarnya belum secara otomatis melahirkan perubahan yang fundamental (kinerja / prestasi) kecuali harus dilanjutkan dengan learning. Karena itu yang paling butuh di latih bukan hanya skill-nya tetapi juga orangnya.

6. Pendidikan dan Pelatuhan Berbasis Kompetensi

Pendidikan dan Pelatihan Berbasis pada Kompetensi –PPBK (competency- based education and or training) merupakan salah satu pendekatan dalam pengembangan SDM yang berfokus pada hasil akhir (outcome). PPBK merupakan suatu proses pendidikan dan pelatihan yang dirancang untuk mengembangkan kemampuan dan ketrampilan secara khusus, untuk mencapai hasil kerja yang berbasis target kinerja (performance target) yang telah ditetapkan. Oleh karena itu PPBK sangat fleksibel dalam proses kesempatan untuk memperoleh kompetensi dengan berbagai cara.

Tujuan utama PPBK ialah:

  1. Menghasilkan kompetensi dalam menggunakan ketrampilan yang ditentukan untuk pencapaian standar pada suatu kondisi yang telah ditetapkan dalam berbagai pekerjaan dan jabatan.
  2. Penelusuran (penilaian) kompetensi yang telah dicapai dan sertifikasi. Hasil PPBK hendaknya dihubungkan dengan kebutuhan:

a. Standar kompetensi yang akan diberikan.

b. Program Pendidikan dan Pelatihan didasarkan atas uraian kerja.

c. Kebutuhan multi-skilling.

d. Alur karier (career path).

Terdapat 9 prinsip yang harus diperhatikan dalam pelaksanaan PPBK (Rylatt, 1993):

  • Bermakna, praktek terbaik (Meaningfull, Best Practise).
  • Hasil pembelajaran (Acqusition of Learning). Salah satu perbedaan antara PPBK dengan pendidikan dan pelatihan tradisional adalah hasil pembelajaran, bukan penyampaian pendidikan dan pelatihan. Dalam PPBK, kita hanya memperhatikan dan berfokus pada apabila orang dilatih yang memperoleh kompetensi yang diharapkan dan bukan bagaimana mereka meperolehnya. Proses pembelajaran yang dipergunakan lebih berfokus pada perbantuan dan fasilitasi untuk mereka belajar dan ketrampilan yang dipelajari akan lebih mudah diadaptasikan.
  • Fleksibel (flexible). Sebagai suatu keprihatinan atas penguasaan pembelajaran, maka dewasa ini cara orang belajar sangat fleksibel. Pembelajaran dapat dilakukan dengan berbagai cara dan metode dari industri, membaca dan cara belajar lainnya baik formal maupun informal. Fleksibilitas memberikan peluang orang belajar berbasis informal, sepanjang mereka dapat menunjukkan kemampuan (competence). Pembelajaran mandiri oleh seseorang dimungkinkan akan divalidasi melalui suatu proses penelusuran dan uji kompetensi.
  • Mengakui pengalaman belajar sebelumnya (Recognizes perior learning). PPBK mengakui pengalaman belajar yang diperoleh sebelumnya yang mempunyai relevansi mereka mengikuti uji kompetensi. Pengakuan ini akan dan memudahkan serta lebih fleksibel bagi mereka mengikuti Pendidikan dan pelatihan. Seseorang tidak dituntut harus mengikuti pendidikan dan pelatihan dari awal sampai akhir, tetapi bila mereka mampu mengikuti dan lulus ujian kompetensi, mereka berhak memperoleh kelulusan dan kualifikasi.
  • Tidak didasarkan atas waktu (not time based). Proses pendidikan dan pelatihan ini tidak dibatasi oleh waktu. Suatu program pendidikan dan pelatihan didapat diselesaikan berbasis waktu yang fleksibel. Perbedaan kemampuan individu sangat diperhatikan.
  • Penilaian yang disesuaikan (appropriate assessment). PPBK sangat memperhatikan kemampuan peragaan kompetensi, oleh karena itu perlu bagi setiap orang dinilai untuk menentukan apakah mereka kompeten untuk memperoleh kualifikasi yang diperolehnya akan memapu melaksanakan pekerjaan dan tugasnya.
  • Monitoring dan evaluasi (on-going monitoring and evaluation). Monitoring dan evaluasi PPBK, mutlak diperlukan mulai dari masukan, proses sampai pada keluaran yang hasilnya dihubungkan dengan standar nasional untuk mendapatkan pengalaman (accareditation).
  • Konsistensi secara nasional. Umumnya pendidikan dan pelatihan kejuruan dilakukan oleh penyedia jasa pendidikan dan pelatihan atau diklat perusahaan. Setiap penyedia jasa pendidikan dan pelatihan mempunyai cara dan teknik tersendiri dalam proses pendidikan dan pelatihan. Hal ini berdampak tidak konsistennya ketrampilan dan pengetahuan diantara peserta dalam melakukan pekerjaan yang sama. PPBK berlandaskan pada penampilan kompetensi yang secara konsisten dengan kebutuhan industri.
  • Akreditasi pembelajaran. Suatu sistem akreditasi yang konsisten secara nasional diantara penyedia jasa pendidikan dan pelatihan.

Proses Sistem Pendidikan dan Pelatihan Berbasis Kompetensi.

Salah satu model PPBK yang sederhana dan banyak dipergunakan adalah model 5 tahap yang dikembangkan oleh Dubois, 1996. Model tersebut dirancang untuk peningkatan kompetensi karyawan yang dapat dimodifikasi dan disesuaikan dengan kebutuhan dan kondisi yang ada agar dapat mencapai hasil sperti yang diharapkan.

Untuk mencapai hasil yang optimal pada PPBK hendaknya diperhatikan faktor-faktor yang dapat berpengaruh pada hasil akhir pendidikan dan pelatihan. Faktor-faktor ini antara lain keselarasan tujuan program dengan kebutuhan dan kebijakan organisasi, dukungan dan anggaran dari manajemen, kurikulum, peserta didik dan latih, instruktur, metode dan teknik penyampaian, sarana dan prasarana, manajemen dan adminsitrasi, litbang, sosialisasi program dan evaluasi program.

Beberapa tindakan yang dapat dilakukan untuk memenuhi kompetensi:

  • On the job training.
  • Classroom training.
  • Pembelajaran mandiri (tradisional, audio, video dan dari internet)
  • Pendidikan.
  • Konseling.
  • Seminar atau menghadiri konferensi.
  • Sebagai observer dalam suatu pekerjaan.
  • Role Models.

Metode Evaluasi Pelatihan

Ada beberapa metode yang bisa dijadikan pedoman untuk menilai apakah pelatihan yang telah diselenggarakan telah membuahkan hasil seperti yang telah diharapkan:

  1. Evaluasi Pelatihan, dilakukan segera setelah pelatihan selesai dilaksanakan. Biasanya dilakukan untuk mengevaluasi penyelenggaraan pelatihan, atau pelaksanaan pelatihan.
  2. Evaluasi yang dilakukan beberapa minggu setelah pelatihan dilakukan. Biasanya dilakukan untuk pelatihan yang bersifat pemahaman. Metode yang biasa dilakukan adalah dalam media tanya jawab, atau presentasi.
  3. Evaluasi pengembangan ketrampilan, dilakukan beberapa bulan setelah pelatihan dilakukan. Contohnya, melakukan inspeksi terhadap pekerjaannya dan hasil kerja personil.

Dengan diadakannya evaluasi ini diharapkan organisasi dapat mengambil kesimpulan apakah pelatihan yang telah dilakukan selama ini berhasil, dalam artian dapat diaplikasikan di tempat kerja. Karena jika tidak maka akan sia-sialah segala biaya yang telah dikeluarkan, sedangkan hasil yang didapat tak sesuai dengan keinginan. Memang mengadakan suatu pelatihan adalah salah satu bentuk investasi yang hasilnya tidak langsung kelihatan, tetapi dikemudian hari akan terlihat apakah investasi yang telah dikeluarkan dapat memberikan hasil yang optimal.

Selain itu evaluasi yang diadakan jangan sampai hanya akan membuat pekerja/karyawan stress, karena khawatir jika tidak bisa menjawab semua pertanyaan akan dikeluarkan oleh perusahaan. Hal inilah salah satu yang harus bisa diantisipasi oleh perusahaan, dalam hal ini HRD Divisi Training, sehingga tujuan semula dari pelatihan akan dapat tercapai.

( Hari .S )


1 komentar:

  1. good writing at least it can help me to do my work as my understanding in the training topic

    BalasHapus