REENGINEERING ORGANISASI

REENGINEERING ORGANISASI

Pendahuluan

Dengan perkembangan industri yang cukup cepat dan banyaknya industri yang bergerak dalam bidang yang sejenis, maka suatu industri akan dituntut untuk lebih meningkatkan effisiensinya. Dengan meningkatkan effisiensi ini diharapkan akan dapat menurunkan biaya produksi. Turunnya biaya produksi ini dapat meningkatkan daya saing perusahaan dalam melakukan penjualan produk. Salah satu effisiensi yang dapat ditingkatkan adalah effisiensi manusia, yang akan berdampak pada organisasi perusahaan yang telah ada.

Hal ini lebih dikenal dengan nama Reengineering Organisasi. Dalam Reenginering Organisasi biasanya organisasi tersebut dibuat ramping dan datar, agar organisasi tersebut dapat bergerak dengan lincah dan flexsibel. Reengineering merupakan sebuah manifesto bagi revolusi bisnis, yang menawarkan suatu visi yang benar - benar baru tentang bagaimana perusahaan seharusnya diorganisasi dan dikelola bila perusahaan itu ingin sukses dan bukan sekadar hidup, dalam era globalisasi ekonomi dunia yang penuh persaingan ketat dan keras. Dengan melakukan Reengineering Organisasi dapat diperoleh beberapa keuntungan, diantaranya :

1. mempercepat alur perintah dan informasi, karena level-level yang tidak produktif dihilangkan.
2. mengurangi beban biaya produksi, karena dengan adanya pengurangan karyawan berarti juga mengurang biaya yang diperuntukan untuk gaji karyawan.

Dengan adanya gejolak ekonomi yang sekarang terjadi, maka banyak perusahaan yang bersama-sama melakukan Reenginering Organisasi. Tetapi dengan terburu-burunya perusahaan melakukan ini, maka akan banyak penerapan-penerapan yang malah merugikan perusahaan tersebut. Karena sumber daya manusia yang telah terdidik, kompetitif, profesional dan berpengalaman yang seharusnya menjadi asset penting perusahaan akan dirugikan dan menjadi korban pemutusan hubungan kerja.

Dalam jangka pendek dan menengah adanya pemutusan hubungan kerja ini akan berdampak positif dalam perekonomian perusahaan. Tetapi dalam jangka panjang hal ini akan merugikan perusahaan. Karena perusahaan harus mengeluarkan biaya kembali untuk mendidik sumber daya manusia yang ada melewati trainning atau pelatihan agar sumber daya manusia yang ada dapat lebih profesional, kompeten, berpengalaman dalam melakukan tugasnya sehari-hari. Dan dengan adanya ini maka perusahaan akan dirugikan juga dalam hal waktu. Waktu yang seharusnya produktif, malah akan digunakan untuk pelatihan atau trainning. Penulisan ini akan akan mencoba memandang Reenginering dalam sudut Managemen Sumber Daya Manusia ( MSDM )

Tujuan Penulisan

Tujuan dari penulisan ini adalah untuk ;

1. mengetahui dampak-dampak yang timbul dari adanya Reengineering Organisasi
2. mengetahui penyebab kegagalan Reengineering Organisasi dalam sudut pandang Managemen Sumber Daya Manusia

Landasan Teori

Reengineering adalah pemikiran ulang yang fundamental dan perancangan ulang yang radikal terhadap proses-proses bisnis organisasi, yang membawa organisasi mencapai peningkatan yang dramatis dalam kinerja bisnisnya (Hamer dan Champy, 1993). Reenginering dapat juga diartikan sebagai inovasi proses atau perncanaan visi dan strategi baru yang kompetitif serta pengembangan proses bisnis baru yang mendukung visi tersebut. Pengakuan reenginering sebagai paradigma baru adalah peran besar Hamer (1990) dalam tulisannya yang berjudul Reengineering Work : Don’t Automate Obliterate yang dipublikasikan dalam Harvard Bussiness Review, Juli-Agustus 1990. Walaupun sebenarnya prinsip-prinsip reenginering telah duterapkan dengan baik. Dalam tulisannya tersebut Hamer memperkenalkan esensi dan prinsip-prinsip rengineering, antara lain adalah :

1. Memfokuskan pada faktor-faktor sekitar hasil (outcome) bukan pada tugas, artinya bahwa suatu perusahaan hendaknya memiliki seorang yang melaksanakan semua tahapan dalam suatu proses.
2. Suatu perusahaan hendaknya membentuk departemen-departemen terspesialisasi untuk menangani proses yang terspesialisasi pula.
3. Mengelompokkan pemrosesan informasi ke dalam fungsi yang menghasilkan informasi.
4. Memperlakukan sumber-sumber yang terpisah seolah-olah tersentralisasi.
5. Mengaitkan aktivitas-aktivitas paralel serta mengintegrasikan hasil-hasilnya. Hal ini ditujukan untuk meningkatkan keterkaitan antar fungsi paralel sehingga unit-unit terpisah bisa melakukan satu fungsi.
6. Menghubungkan aspek-aspek keputusan untuk menyelesaikan tugas dan membangun sistem pengendalian dalam suatu proses.
7. Memperoleh informasi sekaligus pada sumbernya.

Dalam perkembangan selanjutnya reengineering pernah menjadi isu bisnis yang paling populer di awal era 1990-an di negara asalnya yaitu Amerika Serikat. Apalagi dengn terpublikasinya karya Michael Hamer dan James Champy (1993) Reengineering The Corporation. Karya tersebut berhasil menjadi best seller sejak tahun 1994 (Keidel, 1994). Mereka diakui sebagai pemrakarsa ide reengineering. Namun demikian Hamer sebagai salah satu pencetus ide tersebut sudah sejak awal memprediksi bahwa inisiatif reengineering akan mengalami kegagalan sekitar 50%-70% untuk mencapai tujuannya. Riset empris membuktikan bahwa prediksi Hamer tidak jauh menyimpang dri kenyataan, bahkan tingkat kegagalan berdasarkan beberapa kasus mecapai 84% ( Martinez, 1995 ).

`Praktik-praktik rengineering dalam periode 1990-1994 bisa disebut sebagai rengineering gelombang pertama (first wave reengineering), yang sebagian besar ditandai dengan aplikasi proses-proses operasional seperti waktu (time), biaya (cost) dan kualitas. Konteks aplikasi pada reengineering gelombang pertama ini relatif sempit dan bersiat mikroskopis, sehingga dalam beberapa kasus merupakan penyebab kegagalan reengineering. Khoong (1995) mengajukan metode revision untuk memperbaiki kegagalan-kegagalan dengan meninggalkan masalah-masalah mikroskopis menuju masalah-masalah yang lebih makro, sehinga akan menghasilkan nilai-nilai oranisasi yang jauh lebih besar. Pemikiran Khoong ini dikenal dengan metode second wave reengineering.

Dalam melakukan proses reengineering melalui beberapa tahapan, antara lain :

1. Mengindentifikasi kebutuhan pelanggan.
2. Pemetaan dan pengukuran proses-proses yang ada.
3. Menganalisis dan memodifikasi proses yang ada.
4. Menentukan langkah-langkah inovasi.
5. Meekayasa proses dan mengimplementasikan proses baru.

Penerapan reengineering memang menjanjikan perubahan secara drastis pada organisasi perusahaan dan proses bisnis. Jika reengineering berhasil maka perusahaan akan bisa meningkatkan kinerja organisasi dan karyawannya (Davidson, 1993). Tetapi sebaliknya, jika upaya reengineering mengalami kegagalan maka risiko yang dialami perusahaan akan timbul. Berbagai risiko yang mungkin dialami oleh perusahaan, antara lain (Clemons, 1995) :

1. Risiko teknis (technical risk) yaitu risiko yang terjadi karena terbatasnya kapabilitas teknologi yan digunakan organisasi dalam proses reengineering.
2. Risiko finansial (financial risk) terjadi jika proyek reengineering tidak berjalan sesuai dengan rencana, atau jika tidak selesai tepat pada waktunya dan tidak sesuai dengan biaya yang dianggarkan.
3. Risiko politis (political risk) yaitu terjadinya resistance to change terhadap proyek-proyek reengineering.
4. Risiko fungsional (functional risk) merupakan kesalahan sistem disainer dalam memahami kebutuhan organisasi dan kurangnya keterampilan dan pengetahuan pelaksana, sehingga mengakibatkan kapabilitas sistem yang dirancang tidak tepat.
5. Risiko proyek (project risk) adalah risiko yang bisa terjadi jika personel pemroses data tidak memahami dan tidak familiar terhadap teknologi baru, sehingga menimbulkan masalah-masalah yang kompleks.

Kunci menuju reengineering adalah meninggalkan pengertian -pengertian yang paling mendasar yang menjadi landasan dari organisasi modern. Apa yang dilakukan oleh organisasi modern selama ini masih berdasarkan teori - teori usang tentang bagaimana mengorganisasi kerja, teori - teori yang mengacu balik pada awal mula revolusi industri atau tepatnya pada tahun 1776 yang pertama kali dicetuskan oleh Adam Smith. Teori dari Adam Smith tersebut yang berisi tentang pembagian kerja, kebutuhan akan kontrol yang mendetail, dan hirarki managerial, ternyata dewasa ini tidak lagi berhasil dalam era globalisasi ekonomi dunia yang penuh dengan persaingan global dan perubahan tanpa henti. Oleh karena itu apabila organisasi atau perusahaan ingin berhasil dalam melakukan reengineering, maka organisasi atau perusahaan tersebut harus berani melupakan dan meninggalkan apa saja yang telah diketahui selama ini tentang bagaimana organisasi atau perusahaan dijalankan yang ternyata berdasarkan teori - teori usang pada tahun 1776 dari Adam Smith tersebut. Sebab semua itu mungkin saja sudah tidak sesuai lagi dengan tuntutan jaman dalam era globalisasi ekonomi dunia saat ini.

Penyebab kegagalan Reenginering

Banyak perusahaan mengalami kegagalan setelah melakukan reengineering. Kegagalan ini tampaknya erat berhubungan dengan faktor-faktor manajemen SDM yang tidak sepenuhnya dipahami dan dipertimbangkan (Development Dimention International and Scherer & Assosiates, 1994). Dari sudut pandang manajemen SDM, kegagalan reengineering disebabkan oleh dua faktor utama :

1. Menolak untuk berubah (resistance to change) (Roger, dkk., 1994; Cooper dan Markus, 1995).
2. Kurangnya komitmen manajemen (lack of management commitment) (Hall, dkk., 1993; Martinez, 1995; Cooper dan Markus, 1995).

Menolak untuk berubah

Risistence to change merupakan masalah utama reengineering yang bisa terjadi karena reengineering tidak hanya terkait dengan teknologi tetaipi juga berpengaruh perilaku, nilai-nilai dan budaya organisasi, terlebih jika dilakukan rightsizing (Reger, 1994). Disamping itu resistance to change juga dipicu oleh tidak adanya visi, lingkungan operasi dan lingkungan bisnis radikal.

Reengineering tidak cukup hanya semata-mata mengubah proses, tetapi yang penting adalah mengubah manajemen, memberdayakan SDM, memupuk kreativitas serta human skill, sehingga mereka tidak menolak untuk berubah dan memiliki komitmen terhadap organisasi. Untuk mewujudkan semua ini perusahaan dituntut untuk memberikan pendekatan tentang konsep dan teknik reengineering, mengkomunikasikan visi dan misi, mengartikulasikan situasi kompetitif perusahaan serta menanamkan pemahaman yang mendalam tentang budaya, nilai-nilai organisasi, dan masalah-masalah organisasional. Tanpa pengetahuan dan pemahaman orang yang terlibat, maka reengineering tidak akan memberikan manfaat jangka panjang.

Grover, dkk. (1995) memiliki argumen bahwa terjadinya resistance to change perlu diidentifikasi penyebab utamanya, apakah disebabkan oleh SDM-nya, sistem, atau interaksi berbagai pihak, sehingga bisa dilakukan tindakan-tindakan yang tepat. Sedangkan Hall (1993) memberikan saran untuk mengatasi resistance to change dengan komunikasi secara terbuka, dengan mengintensifkan interaksi dan kerja sama antara pihak manajemen dan pihak karyawan. Komunikasi yang baik akan membangun komitmen, memberikan pemahaman tentang perlunya reegineering dan meningkatkan kinerja perusahaan secara berkesinambungan.

Kurangnya komitmen dari managemen

Komitmen manajemen sangat diperlukan dalam melakukan reengineering. Reengineering akan menghadapi kemungkinan kegagalan yang sangat besar tanpa adanya komitmen penuh pucuk pimpinan, dalam arti mereka harus memahami bagaimana peran pimpinan dalam suatu organisasi yang sedang mengalami perubahan radikal dan membangun konsensus semua jenjang hirarki (Hall, dkk., 1993). Agar menajemen memiliki komitmen terhadap keberhasilan proyek reengineering, maka eksekutif senior pun seharusnya terlibat secara aktif dalam jajaran manajemen, serta memberikan kesempatan untuk menempatkan orang-orang terbaiknya menjadi anggota tim proyek. Hal ini perlu dilakukan karena fenomena menunjukkan bahwa seringkali perusahaan dalam melakukan reengineering menyerahkan sepenuhnya kepada konsultan.

Hall, dkk. (1993), berdasarkan pada penelitian proyek reengineering di seratus perusahaan, menyimpulkan bahwa kesuksesan reengineering menuntut komitmen jajaran manajemen untuk menginvestasikan waktunya sekitar 20% sampai 50% pada tahap pelaksanaan. Hal ini bisa dilakukan dengan mengadakan pertemuan rutin untuk memberikan informasi mengenai perkembangan reengineering dan mereview secara komprehensif mengenai hal-hal yang berkaitan dengan kebutuhan pelanggaran, kondisi ekonomi, kecenderungan pasar. Disamping itu juga mengevaluasi tingkat efisiensi (cara kerja yang lebih cepat dengan tingkat biaya yang lebih rendah), keefektifan (melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan kemampuan menghasilkan kualitas kerja lebih yang tinggi) dan transformasi (perusahaan cara mendasar pada cara kerja orang-orang maupun departemen maupun perubahan sifat bisnis itu sendiri) baik pada level fungsional, lintas fungsi, maupun organsiasi secara keseluruhan.

Analisa

Melakukan Reenginering organisasi berarti melakukan perubahan yang sangat signifikan dan berpengaruh. Karena disini kita diharapkan untuk dapat membuat standar tentang organisasi baru yang ada, yang sesuai dengan kebutuhan. Hal ini hanya dapat dilakukan oleh seseorang pemimpin yang mempunyai leadership. Sifat-sifat leadership yang dibutuhkan antara lain ( Hilb, 1996 )adalah :

a. Mampu membangun hubungan erat dengan bawahan

b. Mampu memimpin dan sekaligus menopang dari belakang

c. Memiliki kepercayaan terhadap bawahan namun sekaligus memperhatikan apa yang dilakukan bawahan

d. Memiliki toleransi tinggi

e. Mempertahankan aspirasi bawahan dan tetap loyal terhadap tujuan perusahaan

Dalam melakukan Reenginering organisasi akan diperoleh beberapa keuntungan yang dirasakan oleh organisasi tersebut. Tetapi disini akan dilakukan pengambilan keputusan yang harus berhati-hati. Jangan sampai saat penerapan ini akan menimbulkan beban yang berlebih terhadap anggota organisasi. Atau dilakukannya pemutusan hubungan kerja terhadap anggota organisasi yang memiliki skill, pengalaman dan kompetensi yang baik. Sehingga organisasi akan mendapat beban tambahan lagi dalam menyediakan waktu dan biaya untuk mengadakan kursus dan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi dari anggota organisasi yang ada. Ada beberapa aturan tentang organisasi yang perlu diperhatikan yaitu spam of control dan empowerment. Spam of control adalah aturan dimana seorang pemimpin hanya dapat membawahi beberapa orang bawahan saja, sehingga disini diharapkan pemimpin mempunyai waktu yang cukup dan beban kerja yang tidak berlebihan dalam menjalankan organisasi. Empowerment adalah seorang atasan tidak hanya membagikan pekerjaan saja, tetapi seoarang atasan harus juga mendelegasikan kekuasaannya kepada bawahan. Disini kita mendidik bahwa seorang bawahan harus juga dapat mengambil keputusan sendiri, tidak selalu bergantung pada atasan saja.

Ada beberapa tahap yang dilalui dalam melakukan reengineering, yaitu :

1. Mendiagnosa keadaan yang ada
2. Mendesain ulang
3. Mengidentifikasi hambatan yang ada
4. Melakukan roll-out berbagai tindakan.

Mendiagnosa keadaan yang ada

Dalam tahap ini dilakukan identifikasi tentang keunggulan dan kelemahan dari organisasi yang ada. Yang diselaraskan dengan visi dan misi organisasi. Dan melakukan analisa tentang sumber daya manusia yang ada, apakah masih dapat digunakan ataukah harus mengadakan perekrutan untuk mengisi organisasi yang baru. Dan mengidentifikasi apakah ada baagian-bagian dari organisasi yang tidak menghasilkan nilai tambah. Karena bagian-bagian ini kan dihilangkan.

Mendesain ulang

Dalam tahap mendesain ulang sebuah organisasi kita harus berpikiran bahwa organisasi yang terdahulu itu tidak ada. Yang ada hanya aktifitas organisasi dan konsumen yang menggunakan hasil dari organisasi ini. Sehingga dalam melakukan desain ulang ini kita hanya akan melihat kebutuhan dari organisasi ini. Setelah organisasi baru terbentuk maka akan diketahui juga keperluan sumber daya manusia yang dibutuhkan, dan ketersediaannya dalam organisasi yang sekarang ada. Organisasi baru yang terbentuk diselaraskan dengan visi dan misi organisasi.

Mengidentifikasi hambatan yang ada

Dengan mengetahui organisasi yang baru, visi dan misi perusahaan maka kita dapat mengetahui hambatan-hambatan dan masalah-masalah yang akan timbul dimasa yang akan datang dalam mensukseskan sasaran atau tujuan perusahaan. Baik itu berupa hambatan atau masalah individu dan organisasi.

Melakukan roll-out berbagai tindakan

Harus dilakukan tindkan yang berguna untuk meminimalisir hambatan dalam menuju sasaran dimasa yang akan datang dengan tindakan yang penting ( Hilb, 1996 ), yaitu :

1. Sasaran seleksi. Sebelum melakukan seleksi karyawan, jabatan atau posisi yang kososng harus dipertimbangkan lebih dahulu. Lowongan yang ada perlu ditinjau apakah kemungkinan lowongan tersebut masih bisa dipertahankan atau dieleiminasi seluruhnya oleh teknologi informasi (Spencer, 1995).
2. Sasaran penilaian (appraisal). Sasaran penilaian ditujukan untuk mengukur kinerja karyawan dan memberikan imbalan berdasarkan nilai yang meeka ciptakan bagi pelanggan, anggota internal organisasi, shareholder, dan lingkungan eksternal organisasi. Di samping itu titik berat ukuran kinerja harus pula didasarkan pada pencapaian hasil (outcome) dan nilai tambah (value-added) yang diciptakan bagi shareholder (Hamer dan Champy, 1993)
3. Sasaran imbalan. Pemberian imbalan (reward) atau kompensasi bisa didasarkan pada pertumbuhan tiga dimensi utama yaitu performance level (individual, subsidiary, divisional, corporate), time horison (jangka panjang atau jangka pendek), dan value added (bagi customers, shareholders, process assosiates, sociaery). Semakin tinggi tingkat tanggung jawab, semakin tinggi value-added, semakin tinggi bagian kompensasi jangka panjang yang diterima. Dengan demikian karyawan akan menerima imbalan dan kompensasi sesuai dengan kinerja yang ditampilkan dan prestasi yang dicapai
4. Sasaran pengembangan SDM. Bagi organisasi yang melakukan reengineering tentu saja mengalami sasaran pengembangan SDM. Hamer dan Champy (1993) menemukan beberapa karakteristik perubahan MSDM seperti : beberapa jabatan tertentu dikombinasikan dalam tugas yang bersifat multi dimensi, perencanaan, pengembangan keputusan, dan implementasi dapat dijadikan satu bagian tugas, membangun budaya TEAM : Together Everyone Achieve More (team culture), pengembangan SDM tidak hanya melalui off the job trainning (berkarir menurut hirarki yang selama ini diterapkan). Tetapi setiap karyawan bisa memilih salah satu dari bagian jalur pengembangan karir untuk memperluas wawasan, sehingga mampu menguasai lebih banyak tantangan masa depan. Beberapa jalur pengembangan karir yang dapat dilakukan adalah job rotation, job enrichment, promotion, realligment, outplacement, aout sourcing dan project team acitvity. Jalur pengembangan seperti ini tidak bersifat mutuallly exclusive, tetapi setiap karyawan bisa meraihnya secara simultan (Ellitan, 1998)

Kesimpulan

Dalam perkembangan industri yang ada maka melakukan reengineering organisasi sangat diperlukan. Karena keuntungan-keuntungan yang dihasilkan cukup signifikan. Tetapi apapun perubahan itu akan ada resikonya juga. Maka perlu dilakukan tindakan-tindakan yang dapat meminimalisir resiko tersebut. Dalam proses ini perlu diperhatikan juga sumber daya manusia yang ada. Jangan sampai terjadi, bahwa sumber daya manusia yang unggul, kompeten, mempunyai skill menjadi korban, yang akan merugikan perusahaan. Resiko yang akan dihadapi adalah risiko teknis, risiko financial, risiko politis, risiko project dan risiko fungsional.

Dalam melakukan reengineering organisasi ada beberapa penyebab kegagalan yaitu menolak untuk berubah dan komitmen perusahaan. Beberapa orang dalam organisasi akan sulit untuk berubah. Hal ini terjadi karena mereka sudah nyaman dengan sistim yang ada, ada rasa ketakutan akan mendapat pemutusan hubungan kerja. Komitmen perusahaan adalah hal penting, karena dalam melakukan reengineering organisasi membutuhkan sumber daya manusia yang mungkin masih belum ada. Dan menyebabkan perusahaan harus mencari sumber daya manusia yang baru, sesuai dengan lingkup pekerjaan yang baru.

Daftar Pustaka

Clemons, E.K., Using Scenario Analysis to Manage the Strategic Risk of Reengineering, Sloan Management Review, Summer : 61-71, 1995.

Cooper, R. & Markus, M., Human Reengineering, sloan Management Review, Summer : p.39-49,1995.

Hall, G. Rosenthal, J. dan Wade, J., How to make Reengineering Really Work, Haverd Business Review, Nov-Dec. 191-131, 1993.

Hilb, H., BPR: A Human Resources Perspectives, dalam Armstead, C. and Rowland, P., Managing Business Process : BPR and Beyond, London : John Wiley & sons, Inc, 1996.

Khoong, CM., A Framework for Second Wave Reengineering and Intelegent Systems. IEEE International Conference Systems, Man, and Cybernetic, Oct, p.2239-2244, 1995.